我國汽車產銷量年年增長，但大并不等于強。中國汽車工業要實現由大到強，還有很長的路要走，很多的坎要越。兼并重組、融合發展就是其中之一。那么怎樣才能順利跨過重組這道坎呢？在“中國汽車產業體制與機制創新高峰論壇”上，作為汽車行業國企與民企戰略重組第一案，廣汽吉奧用重組一年來的成功實踐對重組作了一次系統解讀。

　　優勢互補　融合發展

　　據廣汽集團總經理曾慶洪介紹，創立于2005年的廣汽集團在當時已擁有了廣汽乘用車、廣汽本田等數十家知名企業，總體實力非常雄厚。當時之所以選擇與吉奧合作，主要出于以下三方面考慮：
　　一是吉奧靈活的體制能為廣汽注入新的活力。吉奧本身是民營企業，機制靈活且富有活力，雙方合作可實現機制互補，使規范性和靈活性有效統一、相互促進。
　　二是吉奧身處長三角，汽配資源豐富，此外吉奧還擁有三大整車及零部件生產基地，區域分散、布點廣闊。廣汽地處珠江三角洲，急需拓展在長江三角洲和環渤海經濟區的影響力，優化廣汽集團戰略布局。
　　第三則是雙方產品線上的互補。盡管廣汽旗下有眾多汽車品牌，但是吉奧汽車主營的皮卡、微車和SUV無疑將填補廣汽自主品牌在這些領域的空白，有利于形成更完善的產品結構。
　　廣汽吉奧總經理繆雪中告訴記者，吉奧汽車成立于2003年，雖然規模不及廣汽集團，但也具備了獨特的發展優勢。
　　在合資之前，我們的股東通過討論清晰認識到，汽車產業靠孤軍奮戰不太可能，靠吉奧自身的力量和品牌很難有所作為。當時，國家發改委正在強調汽車行業要盡可能通過聯合重組，做大做強。在這樣的背景下，我們決心走重組聯合之路。
　　在互相的吸引中，2010年12月9日，吉奧汽車正式與廣汽集團在杭州簽約成立了新的合資公司廣汽吉奧汽車有限公司。

　　平等合作　真誠互信

　　曾慶洪認為，互信是合作的基礎，但在現實經濟生活中，合作雙方取得互信并不容易。廣汽作為國有大型企業在與吉奧民營小型企業的整個合資合作過程中，雙方的合作談判比較平等、公平。比如，在資產核算方面，我們都按現有的賬面資產算，有多少錢就入多少股。為了體現平等，在談判過程中，我們還大膽學習、借鑒外方經驗，“結婚”之前雙方就談好“離婚”的條件。在合資后的工作中，我們堅持在董事會的領導下總經理獨立開展工作，董事長不干預總經理的日常工作。總經理為了完成工作目標，需要什么條件都支持。但是，涉及公司重大決策如對外投資、擔保、抵押、借款等，當然要股東們同意。
　　繆雪中說，這個平等很重要。有些大的集團公司跟小企業談判時，就有很多不平等的規定，但廣汽很包容，對民營企業也很理解，在整個談判過程當中體現的是公正、公平的原則。所以這也讓我覺得選擇和廣汽重組這個路線是非常正確的。因此，我們的重組不是政府要求牽頭下的簡單數字疊加，而是出于市場競爭的需要，真正是平等互利的。

　　文化融合才是真正的融合

　　曾慶洪說，廣汽與吉奧合資、合作亮點很多，但最初雙方的文化沖突與摩擦也不少。比如，與廣汽合作之后，吉奧有的干部在思想上擔心自己的權益被搶走；也有的員工盲目與廣汽集團國有員工攀比待遇，認為廣汽員工有的，自己也一定要有，于是出現了部分員工爭福利待遇、要“主人翁地位”的現象。這種情況下，我和繆雪中商量后決定帶一批干部專程去千島湖，在那里交流認識統一思想并強調，吉奧的干部、員工過去享有的權益一律不變，而且會比原來更有保障。權益上得到確保，觀念上、目標上才會更趨一致。
　　通過引入廣汽QCD等管理理念，廣汽吉奧在過去一年取得了初步成功。以首款車型奧軒G5上市為契機，廣汽吉奧在生產對應、品質保證、成本改善、服務優化等多方面都發生了深刻質變，在車市下滑的大背景下，獲得了大大高于行業平均增速的發展。