有哪些趨勢
　　在最近十年里，有關企業社會責任的趨勢包括捐獻額在增長、針對社會責任活動的企業報告在增多、企業做好事的社會標準在確立、捐獻在從一種義務向一種戰略轉變。

    增長的捐獻額
　　根據《捐獻美國》（Giving USA）的報告，營利性企業的慈善捐獻已經從1999年的96億美元增長到了2002年的121��9億美元。4
　　2000年，從企業的角度探索公益事業活動的“科恩/羅珀高管調查”發現，有69％的企業計劃增加它們未來對社會問題的投入。5（十多年來，著名的科恩/羅珀跟蹤調查一直對我們很有幫助。該調查就人們對企業參與社會公益事業的態度進行了持續的研究，調查對象包括消費者、員工和高級主管。稍后，本章還會提到其在1993年進行的消費者態度基準調查及其后續研究的結果。

　　增多的報告
　　據美國專業服務公司畢馬威稱，2002年其對《財富》全球250強企業的一項調查顯示，針對企業的社會責任發布報告的美國企業在不斷增多。2002年，這些企業中有45％發布了環境、社會或者可持續發展報告，而在畢馬威1999年的調查中，這一數字僅為35％。
　　這種報告的主要方式包括發布有專門章節針對社區捐獻的企業年度報告，以及發布單獨的年度社區捐獻報告，而且后一種方式越來越普遍。例如，星巴克在2003年發布了公司的第二份年度“企業社會責任報告”，并且在董事長和CEO所寫的一封公開信中強調，這份報告是公司“保證商業實踐、績效評價以及未來的報告基準等方面的透明性”的一種方式。這封信還進一步解釋說，星巴克在第二份年度報告中納入了補充的測量標準，“以讓股東們確信，這份報告中的信息是準確的，其內容得到了公司聘請的獨立第三方的核實。”
　　瀏覽《財富》500強企業的網站你還會發現，大多數企業都有針對捐獻的專門報告，而且這部分內容往往被標記為“企業的社會責任”、“企業的公民責任”、“社區發展”、“社區捐獻”或“社區參與”。在這些報告當中，有很多都詳盡地介紹了像捐獻額、慈善活動的優先次序、重大活動、員工志愿者行動以及可持續的商業實踐這樣的主題。

　　企業做好事的社會標準的確立
　　在這些年度報告和網站中，還都存在著來自于CEO們一貫的、相似的信息，暗示企業對社會責任的承諾已經成了一件必做之事，已經進入了企業對話的主流，就像如下例子所表明的那樣：
    美國運通：“慈善行為＝經營之道……企業回報其置身的社區，這不僅是恰當的，而且是精明的做法。健康的社區對社會安定和總體經濟非常重要，而且還可以為美國運通這樣的企業提供一個良好的環境，有助于企業發展、創新和吸引杰出的人才。”（董事長兼首席執行官哈維·戈盧布（Harvey Golub）和總裁兼首席運營官肯尼思·切諾特（Kenneth Chenault），2000年）
    戴爾：“戴爾是一家全球性企業，為190多個國家提供產品和服務。我們擁有4萬多名員工，他們生活和工作在世界各地。正因為如此，向我們稱之為家的所有社區提供技術是非常重要的。”（董事長兼首席執行官邁克爾·戴爾（Michael Dell），2003年7月）
    房利美：“房利美和反擊拒貸協會擁有一個共同的使命。我們都致力于幫助服務水平低下的社區改善生活質量，都在努力地為非常有可能遭遇拒貸的人和地區創造更多的機會，都對讓‘居者有其屋’的力量深信不疑。”（董事長兼首席執行官富蘭克林 D. 雷恩斯（Franklin D. Raines），2003年4月）
    福特汽車公司：“好的企業與偉大的企業之間是有差別的：一家好的企業可以提供優秀的產品和服務；一家偉大的企業也可以提供優秀的產品和服務，但它還要努力地讓這個世界變得更美好。”（董事長兼首席執行官小威廉·克萊·福特（William Clay Ford, Jr.））
    凱洛格公司：“衡量一家企業是否成功，標準有很多。當然，最明顯的標準是盈利能力和股票價格。衡量一家企業，還可以根據它隨時間而改變或開發創新產品的能力。這些要素對于凱洛格公司來說都是必不可少的。但還有另一個我們認為自身應該滿足的重要標準，那就是我們的社會責任。”（董事長兼首席執行官卡洛斯 M. 古鐵雷斯（Carlos M. Gutierrez），2003年）
    惠普：“我真的相信在這個國家里，成功的將是那些用行動來證明他們能夠獲取利潤并創造社會價值的企業——既做得好，又做好事……越來越普遍的情況是，股東、客戶、合作伙伴以及員工將用心來投票、獎勵那些通過經營來推動社會轉變的企業。這就是新的商業現實，一個我們應該也必須接受的現實。”（董事長兼首席執行官卡莉·費奧瑞納，2003年11月）
    麥當勞：“社會責任不是一個有始有終的計劃。對社會負責，這一直是并且也將永遠是麥當勞的存在和經營之道。這是一個不變的承諾。”（董事長兼首席執行官吉姆·坎塔盧波（Jim Cantalupo），2003年）
    耐克：“對耐克和其他每一家21世紀的全球化企業來說，績效的評價既要考慮營收增長率和利潤率，也要重視企業對生活質量的影響。我們希望能有一個良好的開端。”（董事長兼首席執行官菲爾·奈特（Phil Knight），2001年）

　　從義務向戰略的轉變
　　1994年，克雷格·史密斯（Craig Smith）在《哈佛商業評論》上發表了一篇開創性的文章，確認了“新的企業慈善行為”，將之描述為一種轉變：對特定的社會公益事業和活動做出長期的承諾；不僅僅提供現金捐助；既從經營單位也從慈善預算中獲得資金；形成戰略聯盟；以同樣也會促進商業目標的方式來完成這一切。
　　史密斯認為，對這種發展有貢獻的一個里程碑是聯邦最高法院在20世紀50年代做出的決定，廢止了直到那時還禁止或至少限制企業對社會公益事業的捐助和參與的法律和不成文法規。后來到了20世紀60年代，大多數的美國企業開始感受到了要證明自身社會責任的壓力，紛紛建立了內部的基金會和捐贈計劃。
　　史密斯提到的下一個里程碑是1989年的“埃克森瓦爾迪茲”號漏油事件，它使得20世紀七八十年代的慈善行為成為了一個嚴肅的話題。在那一時期，企業傾向于支持與自身行業聯系最小的社會問題，捐助各種各樣的公益事業，并把捐助的管理交給單獨的基金會。事件發生之后，當埃克森公司需要環境問題專家給予專業知識的支持和幫助時，管理層卻發現“他們與基金會資助的環保權威們沒有直接的聯系”。18 史密斯確定的最后一個里程碑，是20世紀90年代各種模式的出現，比如美國AT&T公司曾經用過的一個模式，就對企業基金會的角色及其與營利性分支的關系提出了新的看法。這個模式的觀點是：基金會的慈善活動應該支持經營目標，反過來，經營單位也應該以營銷知識、技術援助和員工志愿者等形式來支持慈善活動。
　　戴維·赫斯（David Hess）、尼古拉·羅戈夫斯基（Nikolai Rogovsky）和托馬斯 W. 鄧非（Thomas W. Dunfee）認為，推動這一轉變的另一種力量是一個新的“道德市場因素”，它使得認知的企業道德對做出選擇的消費者、投資者和員工的影響越來越大。他們指出了一些市場道德的例子，其中包括“選擇通過了社會審查的投資基金的投資者、因為殼牌石油決定把‘布倫特斯帕’鉆井平臺沉入海底而發起抵制的消費者、渴望為有社會責任感的企業效力的員工”。
　　下面將從選擇、策劃、實施和評價企業社會活動的最佳實踐的角度，把一種新的戰略性做法與更加傳統的做法加以對比。