有人說，成長型企業一旦請管理顧問入場，發展速度就會放慢。
    這話有些刺耳，不過，發生在我身上的一件事，和它還真的很像。
    去年，我拜訪了一位正在臥薪嘗膽的CEO，他判斷未來3年他所在的行業將重新洗牌。為此，他決定借助咨詢機構的經驗，苦練內功，以便把握住產業整合的機會。
    看到有生意做，我當然很興奮。從會議室到餐廳再到賓館，我引經據典，海闊天空，力圖證明現在正是全面轉型的最佳時機。隨后，在便簽紙上，我列舉了CEO應該做的9件事：
    1.貴公司需要用1年的時間建立集成的信息管理系統，以提升管理的可視化。
    2.為此貴公司首先需要梳理崗位體系，明確130個崗位的職責及勝任能力需求。
    3.為了梳理崗位體系及實施信息系統，貴公司需要優化200個三級流程。
    4.在梳理流程之前，貴公司需要首先確定管理模式和組織架構。
    5.為了確保組織架構的平穩過渡以及與業務的協同，貴公司需要優化運營模式。
    6.運營模式必須支撐商業模式，所以貴公司將先期進行商業模式的研究。
    7.商業模式的基礎在于企業的使命遠景及戰略定位，貴公司需要事先予以研究。
    8.戰略升級的根本在于干部隊伍的建設，所以貴公司需要同時進行領導力建設。
    9.領導力最終將轉化為執行力，所以必須與文化的提煉與推廣相結合。
    這位CEO接過我的便簽紙，看了看，放下，又拿起來，然后平靜地跟我說：
    “我看還有第10件事，我這CEO看來是干不下去了，我把企業送給你算了。”
    我上面說的9條可是句句在理的，為什么會落得如此下場？后來，有高人指點我才明白，我把人家辛辛苦苦做出來的企業當作文學作品了，也就是“企業文學化”了。
    遙想當年，國門突然打開，大家期盼已久的國外管理最佳實踐呈現在眼前。國際咨詢機構的管理顧問自然捷足先登，他們深入公司知識庫，將大把大把的PPT資料整理翻譯出來，展現給求知若渴的中國企業。目前，這種“企業文學化”傾向從國際咨詢機構延展到國內咨詢公司，從大公司延續到小公司。現在，在企業中還可以經常聽到“顧問們又幫我們寫了好幾本書”的說法。
    之所以出現“企業文學化”，根本原因是我們沒能認清問題的本質。并非建立了管理體系，就是管理。管理的本質是什么？是激發員工的潛力，達成企業的目標。企業的目標是什么？為客戶提供一流的價值。如何為客戶創造最大的價值？
    在《讓管理回歸簡單》一書中，作者宋新宇博士講的這個小故事很能說明問題。
    一位老企業家的兒子問父親怎么做管理。老企業家拿了一根繩子放在桌上，讓兒子把繩子往前推。兒子就從后面往前推這根繩子，但怎么推都不行，一推繩子就彎了。
    這時候，老企業家說，你試試從前面去拉這個繩子，看會怎么樣？兒子一拉，自然就把繩子拉動了。老企業家說，管理其實非常簡單，你需要用目標把大家拉動起來。
    在前面所討論的“企業文學化”故事中，我要求CEO將幾乎全部精力用于構建內部的管理體系，也就是要他去“推”繩子。事實上，為了“拉動”企業這根繩子，唯一正確的做法是從客戶那一端發力。
    宋新宇博士說，表面看似是管理的問題，其實80%的解決辦法要在業務和業務模式上去尋找，而不是在內部管理上找尋。老板的一個本質任務就是不斷幫助公司梳理自己的客戶、梳理自己的產品、梳理自己的業務模式，以便最終降低管理對人的要求。
    《基業常青》的作者吉姆?柯林斯在《哈佛商業評論》上撰文介紹了一家具有上百年歷史的家族企業——花崗巖石材公司。在這家企業，流程越來越完備，制度越來越完善，戰略越來越完美。然而，員工似乎總是提不起精神，客戶也總是找不到感覺，并且市場份額在明顯下滑。
    走投無路之時，這家公司的CEO想到了利用客戶的力量。他決定采取“減免付款”的獨特方式啟發內在的潛能，將競爭能力提升到新的水準。“減免付款”方式授權客戶根據自己的滿意程度決定是否付款以及付多少，企業絕不與客戶討價還價，客戶只需要填寫一張簡單的表格，說明原因即可，沒有任何附帶條件。
    “減免付款”確保了客戶的需求和不滿可以直截了當地傳遞到企業內部。因此，企業也就將自己赤裸裸地暴露于外部市場的風風雨雨。這最終讓公司的全體員工對客戶的需求始終保持著最高程度的警覺和關注。
    在這樣的背景情況下，企業順利推行了一系列旨在增強競爭力的改革措施。結果，該公司的產品價格不僅沒有因為“減免付款”而降低，反而比市場平均價格高出6%。
    “減免付款”的做法事實上形成了一種具有驅動力的機制，這種機制包含兩個要素：第一是將客戶無聲的呼喚(SilentVoiceOfCustomers)無遮擋地傳遞到企業內部；第二是將其轉化為推動變革的驅動力。
    管理體系是基礎，但是，缺少了“領導力”或者“客戶驅動力”的推動，管理體系就與一本書無異了。
    我發現，差不多有超過半數的企業只把客戶掛在了墻上而未放在心里。萬科有句話說得很好：要讓客戶的心跟著你走，就得讓客戶說話算數。捫心自問，客戶的話在你們這算數嗎？換句話說，針對客戶無聲的呼喚，存在著暢通的傳導路徑和驅動機制嗎？
    我們的研究發現，當企業不能正面回答這兩個問題的時候，當企業的“領導力”或者“客戶驅動力”脆弱的時候，所謂的管理提升就逃不過“企業文學化”的厄運。
    今天，面臨著激烈的競爭格局，企業賴以生存的合作伙伴和優秀人才都可能隨時轉投競爭對手。企業唯一可以依靠的其實只剩下客戶了。幸好，客戶是一個取之不盡、用之不絕的戰略資源。像以前那樣，簡單地以客戶為導向、被動地為客戶服務已經遠遠不夠了。
    100%的企業都明白為客戶服務的道理，但只有10%的企業真正服務好了客戶，最后不到1%的企業能夠洞察到，客戶也可以為企業服務，“客戶驅動力”能夠幫助企業提升競爭力。
    張瑞敏說得很清楚：“我感覺在企業里最難的工作就是把復雜問題簡化，如流程再造就是簡化流程。但為什么做起來很難？關鍵是領導！領導只要看不到問題的本質，就簡化不了流程。就事論事，會越辦越復雜。”
    我覺著，宋新宇博士就是張瑞敏所期待的、能夠看得到問題本質的人。

（作者系IBM（中國）運營戰略首席顧問）