“消費者是‘佛’。”這是青啤董事長金志國五年前就亮出來的觀點。他在青啤“品牌與戰(zhàn)略”講座上說了這樣一段言辭懇切的話：“青啤以前是信仰自己：我是‘佛’，我做的啤酒是最好的啤酒，你們都應(yīng)該來‘朝拜’我。現(xiàn)在青啤全體員工的態(tài)度要進(jìn)行１８０度轉(zhuǎn)向——消費者是‘佛’，我們要朝拜消費者。消費者高興了，就會選擇我們的產(chǎn)品，追隨我們的品牌。”
    觀念變了，青啤的“性格”和形象也在發(fā)生著快速的變化，并以這種變化向市場和公眾展示出了一個全新的青啤形象：激情有活力。而這種變化自２００１年就開始進(jìn)行了，至今已經(jīng)歷時十年。最新面世的由財經(jīng)作家張翼所編著的《金志國管理日志》一書，針對金志國先生各方面的商業(yè)思想進(jìn)行系統(tǒng)的梳理、分類和分析，無疑是新青啤形象打造和競爭力深化與重構(gòu)的思想路線圖，不可謂不發(fā)人深省。
    盡管１９９８年以前啤酒行業(yè)已經(jīng)有諸多企業(yè)進(jìn)行兼并整合，但是掀起整合狂潮的卻是１９９８—２００８年。這十年當(dāng)中競爭升級和兼并收購成為主要焦點，行業(yè)集中度持續(xù)攀升。及至今日，青啤、雪花、燕啤、百威成為行業(yè)四大巨頭。縱觀二十年行業(yè)整合歷程，不難看出青啤核心優(yōu)勢的重構(gòu)過程。
    在２１世紀(jì)初，剛剛完成了對４０多家企業(yè)收購的青島啤酒，資金鏈?zhǔn)�分吃緊，且難有規(guī)模效益，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人彭作義突然離世更是雪上加霜，百年品牌舉步維艱。此時，關(guān)鍵不是誰來接手這個攤子，而是以何種戰(zhàn)略拯救這個“外強(qiáng)中干”的啤酒巨頭？
    青啤的戰(zhàn)略必須調(diào)整。這是臨危受命的新青啤董事長金志國上任伊始就發(fā)出的振聾發(fā)聵的聲音，他親自領(lǐng)導(dǎo)了青啤的整合與再造，實施了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、品牌結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和價值鏈結(jié)構(gòu)的調(diào)整，而且這種調(diào)整一直在不斷優(yōu)化：推出超高端純生，產(chǎn)品線不斷延長；品牌做減法，從１００多個到“１＋３”，甚至又在向“１＋１”過渡；優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)和渠道結(jié)構(gòu)……這些是青島啤酒結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢的深化與重構(gòu)。
    當(dāng)前，商業(yè)競爭正在朝著一種強(qiáng)調(diào)全方位的整合趨勢發(fā)展，即“結(jié)構(gòu)性競爭時代”來臨，突出的表現(xiàn)就是：市場的競爭已經(jīng)不再固守傳統(tǒng)的單點優(yōu)勢，而是產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌運作、營銷整合、渠道深耕、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、價值鏈、規(guī)模經(jīng)濟(jì)以及有效的全球資源配置等全方位的較量。這最終會產(chǎn)生一種“強(qiáng)鏈合效應(yīng)”，并凸顯出在市場上的“結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢”。
    通過內(nèi)涵式增長的整合、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、全球新興市場的新布局、頂級體育資源的營銷運用，青啤選擇的正是結(jié)構(gòu)性競爭的主線，成為“結(jié)構(gòu)性競爭戰(zhàn)略”的一個執(zhí)行范本。在結(jié)構(gòu)優(yōu)勢基礎(chǔ)上的青啤開始重新追求規(guī)模化效應(yīng)，強(qiáng)大的盈利能力輔以規(guī)模效應(yīng)，青啤的重新擴(kuò)張將爆發(fā)力十足。
    財經(jīng)作家張翼所創(chuàng)作并由藍(lán)獅子財經(jīng)出版中心和中信出版社聯(lián)合策劃與推出的《金志國管理日志》，無疑是這種爆發(fā)力的思想結(jié)晶，也是青啤進(jìn)一步做強(qiáng)做大的“法寶”與行動指南，值得商界人士去讀去品去踐行。