從一汽與天汽的“天一聯合”，到上汽與南汽的“上南合作”，再到哈飛汽車、昌河汽車、昌河鈴木、東安動力、東安三菱五家汽車企業并入中國長安汽車集團，中國汽車企業一直在苦苦探索一條適合國情、企情的做大、做強之路。
　　“十二五”開局之年，重組后的中國長安集團，提出要把旗下幾個完全不同的企業，在成本、資金、技術、渠道、企業文化、人力資源層面上實現全面融合，真正推動汽車產業的轉型升級，讓“中國長安”盡快成為“世界長安”。

　　對標管理　研發一體

　　重組后，中國長安做的第一件大事就是邀請國際著名戰略咨詢公司對內部管理進行專業診斷。結果發現在新長安體系中，不同公司從思想觀念、管理風格到流程體系，都存在較大的差異。
　　這促使中國長安從大處著眼，先進行管理層整合。對各企業原有領導進行換崗交流任職，增添新鮮血液，實現優勢互補。同時及時進行全方位管理對接。即對哈飛、昌河、東安動力、東安三菱四大新并企業與重慶長安進行對標，尋找各自差距。在對標的基礎上，找出問題，推進管理體系一體化。組織和管理上的一體化，保證了絕大多數員工思想穩定，為今后的工作做好了鋪墊。
　　技術、研發共享，是汽車行業重組的關鍵一環。重組后的中國長安，技術研發上最為先進的長安汽車，率先與哈飛、昌河簽訂技術許可、技術服務及生產協作框架協議。這樣在降低技術共享成本的同時，向哈飛和昌河輸出了先進技術。繼而在去年4月17日，中國長安又整合了哈飛、昌河研究院，實現了研發管理、產品技術和產品平臺的一體化。
　　在新能源技術領域，中國長安計劃到2020年，新能源汽車在所有銷售的汽車中能夠占到30%的比例。但目前即便在中國長安內部，新能源車的研發也處于三足鼎立境地。通過技術轉讓協議，共同成立研究院及新能源車公司，長安、哈飛、昌河最終實現了三位一體的聯動，同時，哈飛、昌河在技術研發方面也加強了自身“造血”的功能。

　　結構調整　加減并用

　　重組后的中國長安直接增加數十萬輛銷量及更大的產能。如何使產能、品牌及車型優勢得以充分發揮，成為中國長安的新課題。
　　中國長安經過近半年的實地調研和戰略分析，對黑龍江、景德鎮、南京、河北、合肥、深圳等既有的生產基地進行重新規劃；結合未來發展的需要，與北京、昆明建立了新型合作關系，為中國長安做強華北、鞏固大西南，推進新能源、加速產業結構轉型升級奠基了堅實基礎。
　　除了“加法”之外，“減法”也是中國長安整合的功課之一。中國長安充分發揮長安、哈飛、昌河的強項和優勢，協調內部的資源，三箭齊發，各有側重。哈飛、昌河將主要集中發展微車和商用車。為此，中國長安還與云內動力聯姻，以彌補商用車柴油動力的業務短板，使之擁有了進軍輕型商用車市場的關鍵資源。
　　在一個多品牌的汽車集團里，既要保持子品牌經營的相對獨立，又要實現統一的品牌和營銷戰略，歷來是一件難事。通用汽車和福特汽車相繼剝離出悍馬、捷豹、路虎等子品牌就證明了這點。
　　在品牌方面，新長安對旗下長安、哈飛和昌河實施“三箭齊發”戰略，分別保持了各自品牌的獨立性。但同時，又統一在“科技創新，關愛永恒”的企業品牌核心價值之中。
　　在營銷網絡方面，一線城市中三個品牌保持原有的獨立營銷體系，同時在二三線市場上推行長安“汽車超市”模式，統一各子品牌及合資品牌的銷售渠道，節約原有經銷商的運營成本，有效集中優勢資源。
　　在新長安看來，無論“加法”還是“減法”，其目的就是對自己的核心品牌和優勢產品進一步強化。

　　中國長安　世界長安

　　讓中國車企“走出去”，提升國際競爭力，變“中國制造”為“中國創造”，一直是汽車產業結構調整升級的關鍵目標。
　　一方面，新長安利用與法國標致雪鐵龍集團的合資，整合利用合資方在全球的資源體系；繼而，新長安在美國底特律、英國諾丁漢建成研發中心，與意大利都靈、日本橫濱的研發中心及國內研發中心一起，構筑起“五國九地，各有側重”的全球研發體系，被外界解讀為將“中國創造”的標簽貼到世界汽車工業的“心臟”。
　　另一方面，哈飛、昌河也在積極拓展海外市場，2010年，哈飛汽車出口達36000輛，整車出口位列我國車企第五，其中微車出口突破35000輛，位居全國車企之首。同時，今年3月2日，哈飛汽車與美國科迪達公司(Coda　automotive)簽署新能源汽車出口協議，哈飛賽豹純電動汽車將于今年下半年出口美國，這將是量產國產電動汽車首次遠銷北美市場。此外，昌河汽車先后和伊朗巴哈馬集團及越南長海汽車集團簽訂了出口大單。
　　汽車產業發展史證明，大型車企整合的真正效果如何，在短期內很難做出評價，需要把之放在更大的時間和空間的維度里來考量。所以，中國長安的決策者提出，能否實現“十二五”產業調整目標，逐漸縮小與世界一流汽車企業之間的差距，和中國汽車行業并肩攜手、做大做強民族汽車品牌，讓中國長安成為世界的長安，才是我們看待中國長安整合成功與否的關鍵。