作為國內(nèi)最大商業(yè)銀行設(shè)在英國的機(jī)構(gòu)——工商銀行倫敦有限公司（工銀倫敦）近年來發(fā)展迅速，資產(chǎn)規(guī)模從5年前的不到2億美元發(fā)展到目前的25億美元，2010年撥備后利潤2523萬美元。
工銀倫敦總經(jīng)理許金雷向《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》記者介紹說，這家金融企業(yè)在英國的跨越式發(fā)展，得益于對市場發(fā)展戰(zhàn)略的準(zhǔn)確判斷，及時(shí)實(shí)施了大客戶“本土化”戰(zhàn)略，短短幾年間使歐洲本土客戶從客戶總額的10%上升到了70%。大客戶“本土化”將成為我國金融業(yè)成功“走出去”的重要戰(zhàn)略。不過，在后金融危機(jī)時(shí)代，海外一些國家將采取更加嚴(yán)厲的金融監(jiān)管舉措，我國金融企業(yè)的“本土化”戰(zhàn)略還會(huì)遇到新的挑戰(zhàn)。
調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)大客戶“本土化”
作為全球最大金融資本和貿(mào)易中心之一的倫敦，金融市場發(fā)達(dá)，國際銀行幾乎都在這里設(shè)有機(jī)構(gòu)，豐富的交易品種、大量的交易和競爭對手產(chǎn)生一種集散效應(yīng)，加上很多國際跨國公司也都在這里設(shè)立總部或分支機(jī)構(gòu)，銀行業(yè)在這里發(fā)展機(jī)會(huì)多，但競爭也激烈。
像絕大多數(shù)走出去的中資銀行一樣，工銀倫敦在2003年成立之初，將目標(biāo)客戶鎖定在“走出來”的中資企業(yè)中，希望將國內(nèi)對這些企業(yè)的金融服務(wù)延伸到海外。直到2005年，歐洲本土客戶占客戶總額的比例還不到10%。
但事實(shí)證明，將主要客戶鎖定在海外中資企業(yè)，并不是一條可持續(xù)發(fā)展之路。因?yàn)閷ゃy倫敦這樣追求快速發(fā)展的銀行來說，“走出來”到英國的中資企業(yè)數(shù)量不夠多、規(guī)模不夠大，并且這些企業(yè)中有很多選擇在低稅的地方（如香港、澳門）進(jìn)行資金結(jié)算業(yè)務(wù)；而針對當(dāng)?shù)厝A人華僑、華人社團(tuán)及留學(xué)生的零售業(yè)務(wù)不僅總量微薄，還需要與中國銀行、渣打、匯豐等強(qiáng)大對手競爭市場份額。
經(jīng)過充分調(diào)研和綜合分析，工銀倫敦決定改變戰(zhàn)略，對客戶發(fā)展進(jìn)行重新定位，實(shí)施“本土化”戰(zhàn)略，主要內(nèi)容包括業(yè)務(wù)本地化、大客戶化，員工當(dāng)?shù)鼗⒕⒒Ｒ虼怂麄儗⒛繕?biāo)客戶重新定位于英國本土及歐洲大陸、與中國有業(yè)務(wù)往來的跨國公司。
同時(shí)，他們重金聘用了當(dāng)?shù)刂髁縻y行的高級管理人員。這些人經(jīng)驗(yàn)豐富，熟悉市場，并給工銀倫敦帶來一批重量級客戶。工銀倫敦先培訓(xùn)這些本地員工，由他們再去跟歐洲企業(yè)介紹中國及工行的價(jià)值理念、經(jīng)營戰(zhàn)略、實(shí)力等。這種用本地員工去營銷本地客戶的營銷策略，效果十分明顯。通過本地員工的積極營銷，目前已經(jīng)有30多家大型跨國公司都已經(jīng)成為工銀倫敦的重要客戶。
搶抓機(jī)遇實(shí)現(xiàn)“本土業(yè)務(wù)”大發(fā)展
2008年全球金融危機(jī)對中資銀行擴(kuò)張海外業(yè)務(wù)是一個(gè)機(jī)遇。在西方銀行受沖擊很大、普遍需要政府救助的情況下，中資銀行卻幾乎毫發(fā)無損，流動(dòng)性充裕，現(xiàn)金資金量充足，因此形象大幅提升。工銀倫敦抓住這一機(jī)遇，使本土業(yè)務(wù)得到了跨越式發(fā)展，2009年歐洲本土客戶就超過客戶總額的70%。
據(jù)許金雷總經(jīng)理介紹，金融危機(jī)后，中資銀行接觸跨國大企業(yè)的機(jī)會(huì)增多，融資比以前更容易，置業(yè)等經(jīng)營成本也比之前降低，并且很多國家和地區(qū)更是對中資銀行放低了市場準(zhǔn)入門檻，如威爾士和北愛爾蘭地方政府都曾游說工銀倫敦到當(dāng)?shù)厝ラ_設(shè)分行。
“本土化”戰(zhàn)略使工銀倫敦績效十分明顯。2005年，工銀倫敦公司業(yè)務(wù)貸款額為1億美元，2008年增加到3億美元，到金融危機(jī)后的2009年，這一數(shù)字已超過8億美元。公司業(yè)務(wù)收入從2005年的800萬美元增長到2009年的近3000萬美元。于此同時(shí)該行的貿(mào)易融資業(yè)務(wù)更是取得爆炸式發(fā)展，發(fā)生額從2005年不足2億美元，迅速發(fā)展到2009年的60億美元，2010年接近100億美元，已經(jīng)成為工銀倫敦一項(xiàng)具有較強(qiáng)競爭力的核心業(yè)務(wù)品種。
這些歐洲大客戶愿意與工銀倫敦合作，有的是看中中國龐大的銷售市場和工商銀行在國內(nèi)龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)，比如制造業(yè)、零售業(yè)和大宗商品領(lǐng)域的企業(yè)，有的則是看中工行作為中國第一大商業(yè)銀行的金融資源，希望從中國的銀行貸款。目前已經(jīng)有近50家英國和歐洲本土的跨國公司成為工銀倫敦的直接客戶。
“很多英國超級公司現(xiàn)在都是我們的客戶了，這是當(dāng)初來的時(shí)候沒有想到的。現(xiàn)在趕上了好時(shí)候，過去干幾十年都沒有這種成果。”許金雷總經(jīng)理由衷地感慨。
“本土化”戰(zhàn)略需要應(yīng)對更嚴(yán)厲監(jiān)管
記者采訪了解到，金融危機(jī)使英國銀行業(yè)大受打擊，政府拿出很多資金救助銀行。迫于政治壓力或公眾壓力，英國監(jiān)管部門出臺了很多新的要求和辦法，增強(qiáng)監(jiān)管強(qiáng)度。這給許多外資銀行提高了門檻，增加了發(fā)展難度。
2003年獲準(zhǔn)成立的工銀倫敦是工商銀行的子銀行，即工行作為股東投資人在英國當(dāng)?shù)刈缘你y行，從法律上說是一家英國的銀行，直接接受英國金融服務(wù)局（FSA）監(jiān)管。
目前，F(xiàn)SA要求銀行承擔(dān)單一集團(tuán)客戶的風(fēng)險(xiǎn)不能超過資本基礎(chǔ)的25%，即工銀倫敦承擔(dān)單一集團(tuán)客戶的風(fēng)險(xiǎn)總額不能超過7500萬美元。這一規(guī)模對于許多大型的優(yōu)質(zhì)客戶而言是微不足道的。據(jù)許金雷總經(jīng)理介紹，由于這一限制，工銀倫敦與一些實(shí)力雄厚、業(yè)務(wù)附加值高的本地及國有中資機(jī)構(gòu)失之交臂。
在資本充足率方面，F(xiàn)SA針對各家銀行抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力個(gè)別制定標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)模越大、實(shí)力越強(qiáng)的銀行此項(xiàng)指標(biāo)越低，反之則越高。因此，F(xiàn)SA對小銀行的資本充足率要求比對大銀行要高得多。另外，在流動(dòng)性方面，F(xiàn)SA最新政策要求金融機(jī)構(gòu)必須通過自身籌措資金以自給自足，要有足夠的流動(dòng)性，對存貸款的數(shù)量和期限的比例都有要求。這一項(xiàng)規(guī)定限制了中資銀行的貸款業(yè)務(wù)規(guī)模，因?yàn)樵诤Ｍ馕沾婵钕鄬щy。
為了應(yīng)對這些監(jiān)管限制，工銀倫敦進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，包括推進(jìn)負(fù)債來源多元化，緩解資金緊張；積極發(fā)展零售業(yè)務(wù)；積極培育建立銀團(tuán)的銷售網(wǎng)絡(luò)，培育中間業(yè)務(wù)新的增長點(diǎn)；增加流動(dòng)性較高的緩沖資產(chǎn)，主要是購買歐洲經(jīng)濟(jì)區(qū)的政府和央行發(fā)行的債券，以做到流動(dòng)性自給自足等。
許金雷總經(jīng)理認(rèn)為，盡管有很多限制，但是金融企業(yè)在海外還是有較大發(fā)展機(jī)會(huì)，公司業(yè)務(wù)和金融市場交易業(yè)務(wù)將是未來幾年工銀倫敦的主要增長動(dòng)力。歐洲的跨國公司、不斷增多的投資英國的中國大企業(yè)都是工銀倫敦的重點(diǎn)目標(biāo)客戶。另外，明年工行將在倫敦建立外匯交易中心，把外匯和黃金交易業(yè)務(wù)拿到倫敦來做，從而形成北京、倫敦、紐約三地聯(lián)動(dòng)，24小時(shí)不間斷的交易平臺，進(jìn)一步提升工商銀行的全球服務(wù)能力。而隨著中國貿(mào)易大國地位的確立，與貿(mào)易相關(guān)的金融產(chǎn)品也將不斷增多，貿(mào)易融資業(yè)務(wù)將成為新的利潤增長點(diǎn)。