在反腐引發的人事震蕩中接班，先穩定而后動，還是大刀闊斧改革？中移動新任掌門人李躍選擇了后者。
　　自2010年5月升任中移動集團總經理后，李躍對中移動廣告和數據業務的調整思路逐漸清晰。
　　一方面，核心外延業務收歸集團，對外合作模式由“分成”變為“固定承包”付費，顛覆電信增值行業運行多年的行業規則；另一方面，將在設備采購管理上的“集中采購”思路，擴展運用到了廣告和終端定制上，上收權限，一大批中間商失寵。
　　作為上任不過半年的央企“一把手”，李躍如此激進的改革選擇并不常見，不僅令內部為之震撼，亦延伸至以中移動為核心的整個電信增值服務產業鏈。
　　激烈反對者怒斥其因噎廢食，把企業內控問題歸罪于市場，是一種由市場經濟向計劃經濟的倒退，不僅可能毀掉多年市場力量形成的電信增值行業，更可能讓中移動這一國有壟斷巨頭更加壟斷，將原來僅做“通道”的主業之手伸到通信、通話主業之外。
　　支持者則稱這是壯士斷腕之舉，惟有這樣才能徹底切斷中移動內部多年根深蒂固的利益鏈條，將原有的內控失控基因連根拔掉，徹底清除眾多依附于中移動的“關系戶”“寄生蟲”。
　　不過，行業規則和格局重定，各方博弈難免，最終落點并不可預知。
　　可以肯定的是，李躍新政仍有試錯空間。

　　集中與收權

　　在李躍主政中移動后的調整中，廣告首當其沖。
　　2010年11月，實力傳媒再次中標中移動非互聯網業務合作伙伴。不過，雖然其中標業務金額仍達1億美元，但業務僅限于廣告策劃業務，而不再包括過去利潤更豐的媒介代理這塊。
　　實力傳媒以往幾乎壟斷了中國移動的所有廣告業務，包括廣告投放代理，以及策劃、媒體評估等。而中移動每年巨額的廣告采購中間代理費，則成為實力傳媒主要利潤來源。
　　目前，中移動廣告采購業務已全部收歸集團采購部負責，停止通過代理進行廣告業務投放。
　　一位接近中移動市場部的人士透露，過去市場部負責廣告業務對接的人員也都被調離原崗位。
　　此外，手機終端的定制采購也全部收回集團采購部，采購部正籌劃以一家控股子公司來承擔采購代理。
　　對設備商而言，終端定制利潤極低，完全靠規模獲利，中間代理商則更是如此。
　　“連1-2個點的中間商費用都要省，足見李躍對成本控制多嚴，而且不務正業。”一家中移動合作伙伴的負責人如此抱怨中移動新的政策。
　　控制成本并非惟一目的。
　　2010年下半年，李躍赴瑞典考察LTE發展狀況，走訪了當地五六個營業廳，這些營業廳和超市一樣，掛滿了琳瑯滿目的產品。
　　“他們的客戶通過網絡銀行在網上繳費，所有業務，包括繳費，全是網絡化，客戶到營業廳來主要是買手機，順便定制一些客戶端軟件。”在2010年11月底一次內部講話中，李躍透露說，這對其觸動很大，并提出中移動在東部沿海大城市有條件的營業廳嘗試向“超市”發展。
　　“如果這種體系建立起來，我們5.7萬個營業廳就將變成巨大的財富，再加上120萬個代辦點，如果銷售末端產品的話，我們將開辟一片新天地。”李躍說。
　　在李躍看來，傳統運營商必須吸取蘋果等IT公司迅速崛起的發展經驗，看到終端市場這塊更廣闊的空間。這也為他以集中化增強渠道控制力的思路提供了現實支持。
　　這一思路，與過去主管廣告及終端定制的中移動副總裁魯向東以及中移動董事長王建宙思維恰恰相左，后者更傾向 向下放權，對外授權。接近中移動人士透露，2010年春節前，李躍和魯向東兩位副總裁主管部門對調后，原來業務線條上的人員都極不習慣，受到沖擊更大的，則是過去十年圍繞數據增值業務形成的生態圈。

　　重新定義合作者

　　在李躍主導下，目前中移動正在深入研究如何調整過去以分成為核心的互聯網合作方式。
　　中移動旗下增值業務的典型“卓望模式”正被推倒重來。
　　卓望控股在境內有三家公司，分別為卓望信息技術（北京）有限公司暨夢網運營支撐中心（下稱卓望信息）、卓望數碼技術（深圳）有限公司（下稱卓望數碼）、卓望信息網絡（深圳）有限公司暨139社區（下稱139社區）。
　　一位卓望控股前管理層透露，成立卓望之初，中移動領導人就已認識清楚，這些業務不是中移動有能力做好的，要向社會招募人才。故而有了2008年11月成立的一三九移動互聯網信息服務（北京）有限公司。這家公司注冊資金1000萬元，六名出資人中，中移動集團客戶服務部部長葉兵為中移動代表，其余均個人股東，為卓望控股相關高管。
　　這本身即是中移動對原有SP（服務提供商）集中管理的一次重大調整，試圖由此實現一些核心SP業務個人激勵，因此備受爭議。李躍主政后對卓望控股進行了調整。
　　卓望控股內部人士透露，目前139社區的運營已移交廣東移動互聯網基地管理，這導致139社區在北京部分員工離職。原高調聘入139社區的知名互聯網人羅川也準備退股退出。
　　卓望信息則正與中移動飛信系統集成公司神州泰岳制定新的結算政策，尚未有具體結果。
　　卓望控股也正進行改組，所有員工原有合同均被解除，等待簽署新合同。卓望數碼和139社區或將被注銷，保留卓望信息，或成立一家新公司“卓望中國”，取代此前的卓望控股。
　　熟悉中移動的一位行業人士認為，動卓望控股就是動了“合作伙伴”模式的根了，這是對過去多年魯向東的SP管理思路的全盤否定。
　　李躍力主“移動MM”平臺，這個平臺類似于蘋果iTunes，將很可能取代“移動夢網”。
　　上述人士認為，李躍應該不會采用“一刀切”方式對待所有增值業務，而會在收入相對固化的增值業務和增值前景較強的增值業務間做區分。此外，服務和產品本身的差異性，以及各省移動公司的反應速度和能力差別巨大，同一業務在各省推廣或者實施的時間差可以超過兩年。徹底改變并非易事。

　　KPI之變

　　與此同時，中移動改革各省級移動公司業績考核體系，取消了KPI考核指標［即中國移動各省（區、市）公司經營業績考核辦法］中對數據增值業務的考核。
　　中移動KPI本質是對各省級運營商的考核，包括11項：利潤22分、營運收入16分、資本開支占收入比重8分、客戶滿意度10分、網絡運行質量8分、數據增值業務8分、集團客戶業務8分、中高端客戶數8分、TD客戶數6分、扣減分事項-15分、總資產報酬率（三年共24分）。
　　這套考核結果與年度獎金等直接掛鉤，自然各省公司非常重視。而李躍新政后的2011年中移動KPI，基本變為三部分：網絡質量類、客戶服務類以及經濟指標。包括了網絡運行質量、客戶滿意度、集團客戶業務、中高端客戶數、TD客戶數，以及利潤、營運收入、資本開支占收入比重、總資產報酬率等，扣減分事項繼續保留，惟一取消掉的就是數據增值業務指標。
　　“沒有了KPI，就要求我們塑造兩個能力：第一是業務創新能力。就是要使你的產品讓人家一看就懂，人見人愛……第二是業務銷售能力，所以沒有KPI也要做好企業增值業務。”李躍堅稱。
　　但不少業內人士認為，徹底取消增值業務考核指標有點過猶不及，如果地方公司失去考核壓力，也就意味著增值業務指標可能難以完成，中移動上市公司明年業績報表也可能“很難看”。
　　在舊的KPI體系中，數據增值業務的8分包括數據增值業務收入占5分。另外3分，根據中移動集團每年設定所謂“戰略型數據業務”考核，即所謂的當年主推業務。各省公司在其中選擇三項，根據其用戶總量按一定比例確定要發展的用戶目標 ，每完成一項可獲1分。
　　正常情況下，移動用戶定制的收入很難達到考核指標的80%，省級公司為完成指標往往提供贈送服務以吸引用戶，比如每月3元的手機報、每月5元的手機郵箱等。
　　這樣做，可能并不帶來新增收入，發展的多是沉默用戶，但在財務報表上可將用戶收入單獨計算，很容易在報表上完成任務。
　　這還由此產生了權力尋租空間，因為向大量包月手機用戶贈送的服務中，收入由SP、CP（內容提供商）與中移動分成，于是SP和CP紛紛努力與地方移動搞好關系，希望能獲得地方移動推薦，作為主選業務直接推送給包月用戶。
　　比如一家SP公司有包月用戶1000萬，每個都訂閱（其實是贈送）了2塊錢包月的閱讀，那就意味著每月2000萬的費用。假設SP+CP分85%的話，即使提供給用戶的內容是垃圾，SP+CP一個月也能獲得1700萬元分成。而省級移動公司也在這些沉默用戶的基礎上完成指標。
　　這也是導致四川移動無線音樂基地負責人李向東攜款潛逃的深層背景。對中移動集團而言，這樣的增值業務收入并不可靠，很多都是沉默用戶，增加了腐敗空間。取消掉KPI中數據增值業務的考核，直接結果是讓過去依靠數據增值業務造假KPI成為歷史，但也將使一大批靠此生存的SP倒閉。李躍以此斬斷權力尋租空間，同時也關上了開放的大門。

　　市場決定結果

　　李躍曾對內解釋，對管理模式調整，壓力首先來自于增長瓶頸。中移動傳統主營語音業務增長受限，新的互聯網增值業務雖然流量和用戶增長明顯，卻并未帶來相當增幅的收入增長。在客戶普及率達到60%以上之后，中移動的話務增長量已明顯放緩。中移動內部數據顯示，2010年前十個月始終保持20%的增長，而十月增長急劇下降。
　　“這說明我們的增長確實面臨著頂部的壓力。”李躍說，“另外，我們的數據業務增長量收不同步，數據單價較低，造成雖然數據業務量大幅度增長，但相應的收入增長卻不多。”
　　在李躍看來，這意味著用戶占用了中移動的通道資源，收入的更大部分卻并未被移動獲得。固守傳統語音主業，中移動將最終喪失市場競爭能力。
　　其次是競爭對手壓力。早期中移動對攜號轉網重視不夠，政策實施后才發現客戶流出效應十分明顯，流出率遠遠大于流入率。據李躍自稱，其中三分之二是流出，僅三分之一是流入，這令中移動用戶黏性受到考驗。此外，來自互聯網激烈競爭，無論是對傳統移動語音業務，還是對鐵通固定電話業務和寬帶業務，都帶來很大沖擊。
　　對此，李躍的應對之策是低調推進移動互聯網新戰略，以“統一門戶、統一入口”為原則，將之前分散在各大入口平臺的應用，統一到10086，取消原有入口。現在打開10086的頁面，移動核心增值業務都已完全在框架上統一接入，包括飛信、無線音樂、139郵箱等。
　　這個整合剛剛開始，中移動計劃從2011年上半年發動大規模推廣，并已聘請IBM為其做接入平臺整合計劃，預計耗資人民幣6000萬元。
　　“我們現在的運營商商業模式得到了政府保護，如果沒有政府保護……能否經得起互聯網的沖擊？”李躍的擔心溢于言表，他清楚，及早應對，變革試錯的成本會在政府保護下相對降低。
　　這也部分解釋了何以李躍能在內外認同并不一致的情況下，強力推進變革。
　　在2010年12月13日于北京舉辦的“2010移動互聯網國際研討會”上，中移動董事長王建宙提出“開放和合作是中國移動過去的成功經驗”，并表示今后將會堅持和加強各種形式的開放和合作，呼喚從終端、操作系統到內容應用在內的各種合作伙伴和中移動展開合作，加入到移動主導的開放產業鏈中。王建宙這一提法的時機頗為微妙，明顯與李躍確定的方向不同。
　　并非巧合的是，2010年12月24日，中移動的主要競爭對手中國聯通集團公司也宣布，正式啟動行業應用合作伙伴招募計劃。中移動與中國聯通的新方向孰優孰劣，最終市場將會決定。