距2011年還有一個月，萬科就突破了千億元的銷售額。昔日“老師”新鴻基與帕爾迪加起來的銷售額都不到萬科的一半。在這一組仿佛天文數(shù)字的數(shù)據(jù)下，是萬科快速周轉(zhuǎn)經(jīng)營模式的極致發(fā)揮。就在外界感嘆之時，萬科董事長王石又為萬科定下了未來10年3000億元的目標。但快速周轉(zhuǎn)這條行之有效的路徑還能達成王石的心愿嗎？
黃金當鐵賣
“地產(chǎn)股我不會選擇萬科。”國內(nèi)一家規(guī)模前十的基金公司經(jīng)理表示，在他眼中萬科根本就是在毀滅價值，“鉆石當黃金賣，黃金當鐵賣”。
銷售額由93億元突破1000億元，萬科僅僅用了六年時間。復合增長超過了25%，這是個毀滅價值的公司？但在機構投資者的圈子里，持有這種觀點的基金經(jīng)理并非孤例。萬科受投資者質(zhì)疑的正是其快速周轉(zhuǎn)的經(jīng)營模式。
盡管萬科的銷售額創(chuàng)了世界紀錄，但其凈利潤卻并非行業(yè)第一。2010年上半年萬科的銷售額是367億元，但凈利潤只有28億元。中海地產(chǎn)的銷售額盡管比萬科少了123億元，但凈利潤卻達到44.6億元。如果按相應的比例折算，2010年萬科1000億元的銷售額為投資者創(chuàng)造了76.3億元的凈利潤。而2010年前10個月，中海地產(chǎn)的銷售額為500億港元，其為投資者創(chuàng)造的利潤就超過了90億港元。“研究下資本回報率ROIC這個指標就可以知道。雖然萬科過去復合增長率很快，但資本回報率這個指標說明萬科這種增長是通過外部融資來實現(xiàn)的，不是企業(yè)內(nèi)生性的增長，這對股東而言是沒有價值的。”上述基金經(jīng)理表示。
對此萬科卻不以為然，總裁郁亮就表示：“萬科在行業(yè)有兩樣不領跑，第一是土地儲備不領跑；其次是利潤總額不領跑，有人比我們賺得更多”。萬科認為自己雖然凈利潤不高，但在現(xiàn)有的市場環(huán)境下，這種模式的增長性是最好的。資料顯示，2009年前11個月，萬科累計銷售額為579.2億元，換言之，2010年萬科同比增長了近73%。而2010年中海地產(chǎn)前10個月同比只增長了25.5%。
“2010年做的不錯的發(fā)展商都有幾點相似。”郁亮表示，恒大、碧桂園2010年都和萬科一樣取得70%的增長。他們共同的地方都是集中精力做主流住宅、快速周轉(zhuǎn)，并且都有相當?shù)摹皯?zhàn)略縱深”。
“正是因為追求的是快速周轉(zhuǎn)，這些公司的定價一向較為保守。”亞銀投資的首席分析師李大偉表示。而2010年長達三個季度的房地產(chǎn)調(diào)控，使一些專注于高端產(chǎn)品的開發(fā)商銷售量大幅下挫，例如中海地產(chǎn)雖然銷售額同比增長了1/4，但銷售量同比卻下跌了3.5%。而萬科前11月的銷量就增長了近33%。
“這也就是所謂的黃金當鐵賣。”上述基金經(jīng)理表示，真正能創(chuàng)造價值的開發(fā)商應該是這樣的，原本一塊城郊價值平平的土地，通過開發(fā)商不斷地投入建設配套、發(fā)掘各種稀缺景觀，然后不斷提升土地價值。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
“任何經(jīng)營模式都需要放在相應的市場發(fā)展階段上看。”李大偉顯然對國內(nèi)同行的看法有所保留。他認為萬科快速周轉(zhuǎn)的模式很適合現(xiàn)在國內(nèi)的房地產(chǎn)市場，“現(xiàn)在國內(nèi)許多地區(qū)還處于城市化的初級階段”，這個時期對一個項目深耕細作，的確不如快速開發(fā)的公司擴張迅速。
“在同樣的經(jīng)濟環(huán)境下，印度等國家的城市化率已經(jīng)高達75%，而中國還不到50%，如果按戶籍人口算，城市化還不到1/3。”李大偉表示，國內(nèi)許多二三線城市都處于城市化起步階段。“從2008年開始萬科大力進軍二三線城市是一個很成功的策略。”李大偉認為。
從回報率的角度看，杭州、佛山、寧波、沈陽、珠海等二三線城市的盈利能力非常強勁。雖然其銷售金額不及一線城市，但其利潤率絲毫不遜于、甚至超過了萬科在一線城市的平均水平。中報顯示，萬科上半年在佛山銷售8.5億元，所占凈利潤比已達8.23%，而在寧波銷售10.7億元，凈利潤也高達3.4億元。東莞、沈陽、南京和蘇州等地的凈利潤貢獻，幾乎與萬科的北京區(qū)域不相伯仲。2010年以來，萬科在15個城市的市場占有率排名都較2009年上升，其中，在天津、青島、無錫、沈陽、武漢、鎮(zhèn)江等城市穩(wěn)坐第一的位置。郁亮透露萬科重點開發(fā)的“30個城市4月份之前的市場份額只有3.9%，11月份到了5.7%。”
在這種背景下，“萬科的高速增長模式起碼還能維持很長一段時間。”李大偉表示，當城市化進入成熟階段后萬科真正的挑戰(zhàn)才開始。“那時候城市化已經(jīng)基本完成，簡單說來，就是沒有那么多項目可以讓萬科快速周轉(zhuǎn)”。所以李大偉認為“7年是個坎”，如果按現(xiàn)有的模式不變，萬科或許在六七年內(nèi)能達到3000億元銷量。但如果7年內(nèi)達不到這個目標，城市化完成后，萬科十年達成目標的可能性更小。
其實萬科的轉(zhuǎn)型從2008年就開始了。酒店、港口地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)萬科都多有涉獵。“其實我們沒有戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。萬科是為了做好住宅而做商業(yè)。”郁亮堅持，萬科做商業(yè)不是做像綜合體那樣，而是做社區(qū)類型的商業(yè)，“都市中心的綜合體，不是我們的目標，我們是社區(qū)級的，給顧客提供好的配套服務”。同時他透露，萬科只有9%的資源在投資非住宅項目。
也許由于萬科體量龐大，也許是因為萬科暗中發(fā)力，萬科在非住宅項目上的表現(xiàn)非常強勢。2009年12月，萬科選擇與天津港集團開發(fā)港口地產(chǎn)。根據(jù)協(xié)議，雙方開發(fā)的項目包括天津國際貿(mào)易與航運服務區(qū)二期、天津港東疆港區(qū)、臨港產(chǎn)業(yè)區(qū)及散貨物流中心商貿(mào)區(qū)等。
到了2010年11月萬科成都公司與四川南充市順慶區(qū)政府簽訂了投資合作框架協(xié)議，開發(fā)一個占地8000畝的國家4A級旅游景區(qū)。這是萬科首次涉獵旅游綜合開發(fā)項目。這個項目涉及基礎設施建設、一級土地整理、棚戶區(qū)改造、安漢故城開發(fā)、生態(tài)綠化環(huán)境建設、旅游度假區(qū)開發(fā)及旅游地產(chǎn)開發(fā)等。
無論是港口地產(chǎn)還是旅游地產(chǎn)，萬科都是“初哥”。對于新方向郁亮選擇放權，為了下一階段的發(fā)展，郁亮提出的新管理模式為：萬科集團總部和區(qū)域總部之間的業(yè)務不重疊，區(qū)域管理的事務集團不參與，集團管理的事務區(qū)域就不插手。
相對過去總部決策、區(qū)域執(zhí)行的格局，郁亮將目前的架構比喻為一支球隊：集團總部管理土地儲備戰(zhàn)略、財務、融資和高層人員變動等重大事項，相當于“裁判員”；4個區(qū)域總部承擔了部分過去由集團總部擔任的職能，被賦予了一定的獨立性，例如如何取得土地，在哪些城市發(fā)展，區(qū)域開發(fā)的產(chǎn)品結構，以及區(qū)域內(nèi)部的人事權，相當于“教練員”；剩下的一線“運動員”則負責具體項目的開發(fā)。
千億元目標提前實現(xiàn)后，王石又為萬科定下了未來10年3000億元的目標。這位萬科的精神領袖表示，要達到這個目標萬科面臨著兩個轉(zhuǎn)型。一個是從傳統(tǒng)的營銷向技術科研轉(zhuǎn)；第二個是如何從建房賣房向服務型上轉(zhuǎn)。這兩個轉(zhuǎn)型都涉及萬科最基本的經(jīng)營模式，萬科的主動求變能成功嗎？
[小資料]
萬科模式：通過局部標準化生產(chǎn)、工程施工進度管理、強化外部戰(zhàn)略合作、靈活豐富的產(chǎn)品線、多元化的融資渠道、合理價格銷售策略等，以達到快速流轉(zhuǎn)、資金快速回籠的開發(fā)經(jīng)營模式。