在過去的15年里，沒有人在組織成功研究方面的影響超過了吉姆·柯林斯。《從優秀到卓越》自2001年發行以來已售出了200多萬冊，而每當公司CEO們被問及哪些書對他們的決策制定產生了重要影響時，他們提得最多的就是此書。通過《從優秀到卓越》，柯林斯為管理會議引進了一部新的“詞典”，他建議管理者們采用諸如“刺猬理念”、“飛輪”等容易記住的比喻性詞匯。更重要的是，他改變了人們的交流技巧。
    柯林斯的前一本書《基業長青》（Built to Last）詳細闡述了長存不衰、久享盛譽的組織機構的各種習慣和特性。《從優秀到卓越》是柯林斯為了響應企業領導者們想要知道他們能否改變自己平凡的公司發展路徑并獲得《基業長青》中所述企業巨頭們的巨大成功而創作的。他花了五年的時間來尋找這個答案，而得出的答案是“能”。
    柯林斯和他的團隊尋找那些曾經一度處于市場中下水平但后來又獲得了持久成功的公司。這“從優秀到卓越”的公司所取得的利潤率應比標準普爾500（S&P 500）指數高出3倍以上，并且保持該利潤率水平長達15年以上。《財富》500強中只有11家公司達到了柯林斯的嚴格標準。
    這些從優秀到卓越的公司值得注意的另一個原因是：它們并不著名。這個名單中并不包括像通用電氣和可口可樂那樣的（受媒體青睞的）藍籌巨頭，也沒有像英特爾那樣的成長快速的高技術公司。相反，讀者將會看到一個鋼鐵制造商、三個零售商、兩個金融服務提供商、三個著名的消費者包裝商品公司、一個健康護理產品公司和一個銷售郵資計算器的公司。這才是領導者們真正想要相信的：既然Pitney-Bowes和房利美（Fannie Mae）能做到，我們也能做到。
    在將從優秀到卓越的公司與一些同類公司相比較后，柯林斯發現了前者在取得成功之前就已應用的一系列方法。在這段時期里，公司識別出并晉升有雄心壯志的領導者——不是對他們自己的職業發展的雄心壯志，而是對公司整體成功的雄心壯志。接著，在決定公司發展方向之前，這些謹慎的領導者先花大量的時間來挑選合適的團隊成員，并且在找到合適的人才之前能容忍公司的有限成長。然后，這些領導者創造出一個允許員工發表自己的意見和承擔責任的環境。
    當上述公司最終實行過渡時，它們依靠預備階段所采取的方法，集中精力獲取成功。為了具體地闡述這一理念，柯林斯引用了古希臘的一則寓言：“刺猬與狐貍”（The Hedgehog and Fox），并采納了評論家以賽亞?柏林（Isaiah Berlin）的分析：“狐貍知道很多事情，但是刺猬知道一件重要的事情。”刺猬理念位于下列三個交叉圓圈的中心：
    1．你最擅長的究竟是什么？
    2．驅動你的經濟引擎是什么？
    3．你深深渴望的是什么？
    柯林斯以瓦爾格林斯（Walgreens）為例，闡明了刺猬理念在企業工作中的含義。這是一家由藥劑師創辦的連鎖雜貨店，至今仍在經營，其使命被賦予了真實和激情這兩個意義。該公司改變了自己在經濟上取得成功的衡量標準，將關注的焦點從商店平均利潤率轉移到顧客平均利潤率上，因為該公司的管理層認為，贏得忠誠顧客比成為連鎖店或擁有一個品牌名稱更重要。成為最便利的雜貨店是該公司的差別化競爭優勢，也是其能夠做得最好的一個方面。這一焦點已扎根瓦爾格林斯的所有方面：從選擇街道交叉處為商店地址到提供最令顧客滿意的產品。
    “優秀是卓越的大敵。”
    所有從優秀到卓越的公司都具備這一特性。柯林斯描述了一種紀律性的文化，該文化在做出一系列規定和限制的同時，也允許個人自行決定最好的行動方案。他還發現，在這些公司中，技術是輔助工具，而不是主要動力。柯林斯將這些努力比做擲一個巨大的飛輪：剛開始是很費力的，但是公司會慢慢地積蓄起動力，并持續不斷地運轉，驅使它向前行進。這種緩慢而平穩的觀點完全與湯姆?彼得斯對于世界的觀點——“不進則退”形成了對比。
    該書介紹的理性成功方法使其廣受會計師、律師、MBA學生、小企業主和創業人士的歡迎。由于來自顧客和股東的永無止境的雙重壓力，每一個管理者都在尋求成功之道，而《從優秀到卓越》提供的幫助并不僅限于此。柯林斯的這部作品就像一個鼓舞人心的傳奇故事，使讀者相信自己及自己的公司能夠取得少數人和少數公司才能取得的成功。