格力日前對外透露，將在制冷產業鏈向多元化方向拓展，甚至正在調研是否值得進入冰箱行業，這意味著一直對外宣稱專注空調領域的格力將不得不走上多元化道路。筆者認為，在當前競爭日益激烈的趨勢下，國內家電企業必須通過產業拓展同時實現單品類的規模經濟和多品類協同的范圍經濟，才能增強對環境的應變能力，提升企業的國際競爭力。
　　國際金融危機給全球家電制造業帶來了巨大的沖擊，國內企業面臨著需求和成本的雙重壓力：一方面，金融危機使全球家電產品市場需求出現萎縮，至今仍處于相對低迷狀態；另一方面，美元過剩的流動性引發全球原材料價格以及生產要素價格上升，而國內企業的家電產成品價格卻很難提高。但是，我們發現，大規模、多品類的企業集團對危機的抵御能力明顯要強于單一品類的企業。這也提醒我們的家電企業，必須通過建立“抗震式”產業結構，形成規模經濟的放大效應和范圍經濟的協同效應來快速提升企業的內生性綜合競爭力。
　　從全球產業運營經驗來看，多種產業板塊的有機整合是抵御經濟形勢變動的有效方式。目前幾乎所有的大型跨國公司都已構建起穩定的多元產業結構，在這一結構下，它們可以通過不同產業板塊技術、制造、銷售周期的互補，達到資源的最優配置，這也是大型跨國企業的競爭優勢所在。這一模式有兩種經濟規律的支持：規模經濟和范圍經濟，規模經濟是指在一個既定技術水平上，隨著企業規模的擴大，產品的平均成本逐步下降。而隨著企業產品線的拓展，企業可以通過產業協同來降低綜合運營成本，帶來范圍經濟效應。當前國內多數企業的發展正是沿著這兩個維度展開。
　　以白電產業為例，空調、冰箱等白電產品的技術更新速度相對比較緩慢，屬于材料驅動型產業，成本控制力決定了企業競爭力。在原材料價格持續上漲的情況下，白電企業需要通過控制成本來放大運營空間。由于這些產品在使用原材料方面有很強的共通性，在分銷渠道方面也有較強的互補性，所以，擁有多產品線的企業能夠在采購、制造和銷售等各個環節實現產業協同，通過規模效應降低采購和流通成本，提高企業的盈利能力。而對單產品結構企業來講，其只能通過放大單一產品的規模，無法形成范圍經濟。兩種經營方式的差異將決定企業未來的產業競爭力，這正是國內家電企業加速產業整合與拓展的重要原因。
　　在全球金融危機背景下，持續的正向現金流成為衡量企業穩健發展的關鍵指標。對單一品類的企業來講，產品線的局限性決定了其銷售淡旺季的單一性，這不利于企業保證充足的現金流。而對擁有多元產品結構的集團企業來講，不同產品的銷售淡旺季可以實現有機互補，所以其全年都會有產品銷售旺季，這有利于企業快速回籠資金，提高資金周轉率，降低經營風險。
　　在金融危機背景下，擁有多品類的企業能夠擴大在城市和農村市場的優勢。在城市市場，多元化產業集團擁有較大的總體銷售規模，對連鎖渠道的議價能力也較強，而借助連鎖平臺其可以擴大在城市市場的銷售份額。在三、四級市場，多元化企業集團可以將所有產品放在一個專賣店里，成為農村地區的流通門戶，這樣可以有效降低渠道的運營成本。而對單產品線企業而言，單一的產品難以實現農村專賣店渠道的經濟性，因此其難以在這些地區構建起相對的流通優勢。
　　現在產業競爭已不是一對一的單產品之間的競爭，而進入到一個大集團作戰的狀態。單一產品可以獲得規模經濟，但很難獲得范圍經濟。現在國內發展較好的企業基本上都發展成為大型產業集團，這種產業結構可以獲得越來越多的經濟性。這些企業實際上已成為一艘航母，在這個平臺上可以搭載多個品牌、多個品類，這些品牌和品類因為有了這一平臺，它的續航能力和戰斗能力都得到了增強，這對整個集團的競爭力都是一個根本的提升。
　　從市場進化來看，企業拿著一個產品銷售的時代已經過去了。當前企業面臨的不再是要不要多元化的問題，而是能不能多元化的課題。產業板塊的拓展并不是企業發展的目的，關鍵是如何通過整合發揮多重產業板塊的協同效應，構建起抗震的產業結構，提升企業的國際競爭力，這是當前國內企業在產業整合過程中面臨的重大戰略課題。