靠重組無法提升競爭力，企業的競爭力來自于競爭本身。
    上海的商業企業資本運作史讓人眼花繚亂，令人遺憾的是，每次并購重組都讓人感覺足夠大，不夠強。
    2003年，上海一百集團、華聯集團、友誼集團、物資集團聯合重組，成立上海百聯集團，標志著中國最大的商業航母誕生。該商業航母通過快速做大，取得在世界商業舞臺上與外資商業企業的競爭資格，在中國的商業之都上海樹立商業企業的典范。
    如果說成立百聯集團是為了給上海所有的商業企業加上一位上位管理者，那么百聯集團董事長在商場與官場之間的屢屢變動，則讓人感受到行政權力的威嚴。百聯集團在人事管理上，沒有實現市場化。
    2002年5月，華聯的一次董事會會議上做出了領導層變動的  “決議”，原來擔任華聯商廈股份有限公司董事長、同時也是華聯商廈控股方華聯集團董事長的張新生，擔任上海一百集團董事長。2006年4月，百聯集團首任董事長、黨委書記張新生調任上海市經委副主任，時任上海市寶山區區委書記的薛全榮接替張新生在百聯集團的職務。
    2008年1月16日，百聯集團召開干部大會宣布，原上海市國資委副書記馬新生任百聯集團黨委書記、董事長；因工作需要，薛全榮調至上海市商務領導小組辦公室，任領導職務。
    如此高的調動頻率較為罕見，可見并未形成穩定的架構。不僅董事長，集團內部的總裁也調動頻繁。
    重組之后，能獲得資產增值收益，但對于實體經濟的競爭力提升存疑。為人關注的是兩個案例。
    2004年5月10日下午1時，第一百貨和華聯商廈同時召開2003年度股東大會，第一百貨與華聯商廈的吸收合并方案同樣被高票通過。好的資產如東方商廈被注入，股東對華聯商廈的業績與回報表示滿意，卻無法理解，為什么是經營效益不好的第一百貨來吸收合并經營效益好的華聯商廈？這樣合并后存續公司的盈利能力和競爭能力有沒有保障？此后市場反應證明，股東的疑問不是沒有道理。
    而憑借強大的資金實力，在商業領域的跑馬圈地也有走麥城之時。上海華聯、聯華快客、世紀聯華大部分門店相繼撤出了北京、廣州市場。而百聯集團旗下品牌東方商廈正式宣布其常州店“暫停營業”。
    憑借強大的后盾，華聯的實力不容小覷，上海黃金地帶的商業地產就是取之不盡的金礦。百聯集團尚未組建之前，一百、華聯、友誼各自都在商業地產開發、購買上有所建樹。一百股份先后開發第一八佰伴、徐家匯東方商廈、浦東一百集團大廈、南京路一百東樓、一百滬西商廈等；華聯商廈股份先后開發華聯集團大廈、新華聯大廈、浦東上海商廈、福興大廈4層裙房、金島大廈5層裙房、青浦奧特萊斯廣場等商業地產；友誼集團先后投資開發內外聯大廈、友誼南方商城、西郊購物中心等。但令人疑惑的是，投資華聯的人到底是在投資一家類似于沃爾瑪的商業企業，還是在投資一家商業地產公司？
    確實，華聯有中國商業的數個第一，在連鎖超市、百貨購物等方面都堪稱巨無霸，但這一地位正在受到動搖。隨著城市的擴大與城市化的進程，二三線城市的商業爭奪日趨激烈，在一線城市的副中心區更是兵家必爭之地。而缺乏了內生的市場競爭力，傳統的商業企業在這方面難說優勢能保持多久。
    百聯集團成立之初，時任董事長張新生接受《上海國資》采訪，文章中有如下描述：張新生就認識到，百聯的市場化進行得徹底與否，直接關系到百聯運作的成敗。在百聯組建不久，他很快就把手伸到市場化的雷區——企業員工的身份置換上。把企業的主要骨干推到市場競爭的風口浪尖上，最終實現骨干隊伍的選聘市場化、任用市場化、考核市場化、激勵市場化。不過，如果連董事長對公司能否長期控制都是未知數，誰能相信市場化的做法能夠貫徹始終？
    不僅百聯，各地的國資重組風起云涌，走的路子大同小異，或者分拆、或者并購，理由各不相同，無非是同業競爭等等。在一時的溢價之后，市場得到了什么？
    一個終極問題是，如果一個城市沒有競爭，或者巨無霸公司沒有內部競爭機制，他們究竟靠什么維持公司的成長？