工、中、建三家國有商業銀行在IPO過程中引入海外戰略投資者時，怎么也沒料到會成為一個嚴峻的話題。從引入之初的信心滿滿、殷切期望直到后期批判成風、極度失望，相關機構和社會公眾均經歷了極大的心理預期落差。尤其是在次貸危機全面爆發，美國銀行、蘇格蘭皇家銀行等海外戰略投資者紛紛高價套現以沖抵次貸損失之后，不能不促使各方深入思考：國有商業銀行IPO之后的定位是什么？究竟要不要引進海外戰略投資者？如何引進海外戰略投資者，以充分發揮其功用并規避以往問題？
　　農行董事長項俊波在近期接受媒體采訪時表示：對引入海外戰略投資者持謹慎態度，雖然很多外國金融機構表露了投資農行的興趣，但農行還沒有開始同其中任何一家談判。
　　現在看來，雖然工中建農四大國有商業銀行均定位于國際大型商業金融機構，但是其實際服務的主要對象依然是國內個人與企事業單位，中短期內實現完全的國際化是不太現實的。并且像農行這樣的機構，其業務發展方向本身以國內農村金融為主，項俊波董事長在接受采訪時公開表示：農行的主要業務領域在農村金融。因而中短期內將中國農村金融業務拓展到國際領域的可能性不大。因而，在引進戰略投資者時，需要著重考慮的應該是對其拓展國內農村金融業務有所助力，而不應片面強調所謂的國際化。海外大型金融機構可能對于其他國家的工商業金融服務較為熟悉，但是對于中國農村金融業務卻未必熟練。
　　其次，雖然此前工、中、建三大國有商業銀行引入海外戰略投資者未能達到預期引入西方先進管理經驗與模式的目標。并且此次金融海嘯中，美國銀行、蘇格蘭皇家銀行這樣的大型海外戰略投資者也難以獨善其身。但是不可否認，這些大型金融機構在管理經驗和經營模式方面還是有不少可取之處。對照國內商業銀行已有的服務模式，國外大型金融集團在個人信貸服務、收費管理、企業全面理財等諸多方面仍具備很大的優勢。
　　古語云：取長補短。用“拿來主義”的態度分析海外戰略投資者，對于其有優勢的一面應主動學習；對于其失誤的一面也要吸取經驗教訓。而如何因時、因地制宜的引入海外戰略投資者是國有商業銀行成功與否的關鍵。一是工、中、建三大國有商業銀行引入海外戰略投資者的歷史充分證明：學習西方先進管理經驗主要靠自身主動學習，西方大型商業金融機構占據中國市場的意愿從未動搖過，包括美國在內的西方國家始終在要求開放中國金融市場方面有所動作，他們不可能為自己培育未來的競爭對手。
　　因此，筆者以為，我們不妨考慮采用類似期權，而非直接提供股份購買的方式，向西方戰略投資者提供投資機會。如預設西方戰略投資機構分階段提升中資銀行管理能力的目標，如能達到相應目標，則可以提供預訂價格的股份，否則就必須放棄相應的購買權利，或者必須以相應市價（或補足相應差價）購買。這樣，既可以避免海外戰略投資者在提升管理經營方面的“不作為”，也能規避低價出售國有資產的弊端。
　　具體到中國農業銀行這樣的機構來說，需要引入的是具有農村金融業務相關經驗的海外戰略投資者，而西方絕大多數商業銀行所擁有的是城市商業金融服務管理經驗，因而傳統美國銀行這樣的機構不應成為主要候選人。相反，印度、孟加拉等在農村金融領域有所作為的國家商業銀行倒可能成為首選。如2006年獲得諾貝爾和平獎的“小額信貸之父”——尤努斯教授及其創辦的孟加拉鄉村銀行等，引入此類海外戰略投資者，或許能對中國農村金融經濟發展產生更為深遠的影響。

（作者系復旦大學金融學博士）