回放

　　百思買全資控股五星的消息，來自百思買中國公關發給媒體的一封電子郵件：“百思買集團已經獲得五星電器剩余股份，全資控股五星電器。”
　　當時有消息人士透露，雙方已經商定的定價方案是：百思買在2009年2月21日支付大約1.85億美元的現金。
　　與三年前的初期收購相比，此次百思買顯得低調很多。當年，為完成這一收購，百思買全球高層頻頻拜訪中央與江蘇地方政府，最終于2006年6月以1.84億美元收購了五星電器75%的股權。消息人士表示，早在當初簽訂協議時，雙方已經談定剩余股份的釋放問題，即百思買最終將全資控制五星電器。
　　這與百思買進軍加拿大的經歷類似。2001年，它收購加拿大家電零售巨頭Future Shop時，也曾備受質疑，但四年后它的市場占有率就達到30%。

　　“沒有規模，只能努力提升單店銷售利潤。因此，無論是走中高端也好，還是推自有品牌也好，百思買都試圖在目前的規模劣勢下突圍。但整體業績與競爭對手相差太遠，開更多的店始終是百思買不敢承認的終極夢想。”
　　這只是國內眾多媒體與業內專家，質疑百思買在華舉動的冰山一角。
　　百思買并購五星，一時間遭到中國眾多媒體與眾多專家的質疑，其背后原因是什么呢？但不管質疑聲有多高，我們都要相信百思買不可能在做一件虧本的買賣，并且這種買賣是在百思買第一次投資五星之后，再度全資收購下產生的。那么，引來業內眾多的質疑聲又是因為什么呢？也許是國人對百思買的“中國式陽謀”不認同，也許是我們對百思買發展路徑的誤讀。

　　理性思維對決不理性競爭

　　一直以來，百思買在華發展的緩慢與力量的薄弱，不僅被媒體反復提及，也成為競爭對手不屑一顧的理由。蘇寧電器總裁孫為民就曾表示，他們還沒有時間考慮百思買，因為對方在中國的門店數量太少，只不過是“小貓”。國美集團副總裁孫一丁也認為，百思買只是從形式上移植了北美的運營模式，但限于門店數量與區域布局，他們根本無法與國美抗衡。
　　事實證明，這種觀點并非妄言。從百思買進軍中國的第一天起，直至今日，百思買在中國的門店數量才達到七家。而就在半年前，百思買的中國“第二店”還一直處于難產狀態。這些數字與百思買中國故事的一波三折，就是讓業內普遍質疑百思買行為的理由，甚至成為業內斷言百思買錯過了在中國快速發展的黃金時間的直接誘因。
　　但是，這里面的內因又有誰比百思買自己更能深解其中三味呢？
　　首先，自從百思買此前控股五星電器75%的股權之后，雖然在名義上成了當家人，但其實百思買并沒有怎樣奈何五星電器。一方面，百思買在中國的家電連鎖市場還依然是個新軍，對很多事情看不懂，更沒有感覺；另一方面，五星電器還仍然被創業元老汪建國及其核心管理層把持手中，牽一發而動全身，因此，百思買只能忍耐著。所以我們看到，在五星電器，百思買除了導入信息管理系統，做一些調研和培訓工作之外，并沒有太大的作為，因為兩家公司沒有同唱一首歌的向心力。如此談何擴張？“攘外必先安內，”這是古訓。
　　其次，近幾年，雖然是中國家電連鎖的快速發展時期，同時也是無序競爭的階段。中國式競爭導演出的瘋狂開店，可以說不計成本；開了又關，關了又開，這種現象在連鎖賣場，是比吃飯還正常的現象。那么，如果那時百思買也不考慮實際情況，進行好大喜功的跟進，那么，百思買必將陷入中國式沼澤地的競爭怪圈，在中國哪會有現在這樣的干凈與輕松。而現今，隨著中國家電連鎖良性競爭的回歸，再加上全球經濟變化大大提升了中國市場的重要性，此時百思買全資收購五星，大勢進軍中國市場，可說是最佳時機。所以，反觀近幾年百思買小心翼翼地前行，采取以退為進的策略，充分體現了百思買的理性思維。

　　利潤主導叫板規模策略

　　眾所周知，家電零售行業發展從來都脫不出兩個大的取向：一是快速擴張求規模，規模最終產生利潤；二是做深產品求毛利率。
　　近幾年，由于百思買過慢的擴張態勢，造成了門店數量太少的現實。這樣，無疑百思買在購銷規模上很難與已經具備龐大門店網絡的蘇寧和國美競爭。因為，已經具備了規模優勢的蘇寧和國美，現今通過品類延伸、門店開拓和定制包銷來提升毛利率，顯然比百思買單純從商品中干擠毛利要容易得多。況且，不具備規模優勢的百思買，對于家電供應商而言如同雞肋。
　　百思買雖然引入了自有品牌商品——這也是現階段百思買在中國的一大策略，但是，業界又拋出疑問，這種策略還是要回到“規�！边@一原點。畢竟，如果店面數量規模太小，單店銷售利潤再高也是白搭，整體業績與競爭對手相差太遠，所以肯定不具備競爭優勢。
　　盡管百思買的連鎖營銷策略和推出自有品牌產品上市備受質疑，但是，百思買通過引入新業態和自有品牌來提升毛利率，卻應該引起我們現階段的重視與思考。例如，百思買在北美等市場，曾經取得不俗的銷售業績。2007年12月中旬，火箭魚、丹尼克斯等百思買品牌，更是進入日本第五大家電連鎖企業加滕家電機(KsDenki)全日本252家門店銷售，其中，丹尼克斯筆記本電腦、平板電視、DVD等專用電纜線更是占到該公司電纜線總銷售的三成以上，并且利潤率十分可觀。其次，近幾年中國家電連鎖高速擴張的規模策略以及贏利模式，一直受到上游家電制造商的反抗，因為其高速擴張的開店行為，與通過榨取供應商費用的贏利模式，其實都是將痛苦轉嫁給了家電制造商。那么，當家電連鎖在網店、電視直銷、超市連鎖和家電下鄉帶動下的當地賣場的多重渠道夾擊下，家電制造商的渠道重心就一定會進行轉移。到那時，國內家電連鎖的贏利模式必然要面臨考驗。而此時，百思買這種從產品中尋找利潤來源的方式，不同程度上會成為中國家電連鎖企業的學習楷模。

　　先求做強對壘先求做大

　　綜上所述，可以看出，百思買在中國的策略是清晰可見的，其理性的思維模式以及深挖產品的利潤方式，有一定的借鑒意義。因為，企業的一切經營是以贏利為主要目的，而不是靠開了多少家門店來衡量，真正的基業長青的企業，大多都是先求做強，之后再做大。例如，百思買公司的思路是“進入每一個新的市場，都需要深入了解當地客戶的需求，這并不是一蹴而就的事情。因此，我們認為，我們的國際擴張是一場馬拉松，而不是短跑�！�
　　無獨有偶，曾放言“五年內不研究百思買”的國內某家電連鎖掌門人，也曾在CCTV2006年度經濟人物財富論壇上提出：“家電連鎖業是一場馬拉松”的說法。所以，百思買在中國的眾多行為被我們誤解，相信只是看到該企業馬拉松的前奏就下的結論。
　　2009年，就在全面收購五星之后，這個全球消費電子連鎖當之無愧的霸主——擁有六大PB品牌、150余種獨家商品的百思買，或許將給中國家電連鎖業吹來一陣“PB風潮”。而2009年，也許也是中國家電連鎖企業們真正了解和認識百思買的開始。當百思買中國擴張的羽翼逐漸豐滿，業內對百思買帶有情緒色彩的“水土不服”、“蝸牛式擴張”等觀點或許會顯得蒼白無力。
　　送給百思買一句話：走自己的路，讓別人去說吧。只要百思買堅持自己的戰略核心，并堅持走下去，相信其在中國市場一定能有所作為。

(作者系中國家電營銷委員會副理事長)