伴隨著輿論對(duì)中資銀行引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的討論，關(guān)于“中外資銀行成立信用卡合資公司”一事近日備受業(yè)內(nèi)關(guān)注。對(duì)于銀行股的投資者而言，由于信用卡業(yè)務(wù)的未來(lái)潛力，信用卡業(yè)績(jī)優(yōu)異的銀行其實(shí)既是金融股也是“內(nèi)需概念股”。但是目前一些證券分析師對(duì)于信用卡業(yè)務(wù)“背后故事”的分析和認(rèn)知并不到位，部分人士認(rèn)為成立信用卡公司便必然意味著信用卡業(yè)務(wù)的“前景看好”。其實(shí)，信用卡公司只是信用卡業(yè)務(wù)銀行內(nèi)的組織形式之一。信用卡的運(yùn)營(yíng)模式、與銀行母體的“分與合”其實(shí)并無(wú)優(yōu)劣之分。
　　從國(guó)際慣例來(lái)看，信用卡業(yè)務(wù)在一家銀行通常具有兩種組織形式：一是以“分”的模式，將信用卡作為獨(dú)立的核算產(chǎn)品成立作為母銀行附屬公司的信用卡公司或事業(yè)部；二是“合”的模式即信用卡部（中心）不進(jìn)行獨(dú)立核算，在職能上只是銀行眾多部門之一，而不是一個(gè)獨(dú)立的市場(chǎng)主體。信用卡經(jīng)營(yíng)管理的組織形式往往與銀行規(guī)模有關(guān)。大銀行選擇信用卡子公司模式往往具有相當(dāng)優(yōu)勢(shì)；小銀行則限于規(guī)模，往往以資源共享和客戶維護(hù)為首要考量，“合”的模式更易施行。
　　20世紀(jì)70年代以來(lái)，歐美銀行流行的信用卡業(yè)務(wù)管理模式是“分”的模式———設(shè)立信用卡公司作為母銀行的子公司，同母銀行的其他業(yè)務(wù)和產(chǎn)品之間進(jìn)行“市場(chǎng)化”的資源共享和交叉銷售。舉例為證，“分”模式下的信用卡公司（或信用卡中心）向持卡人借貸的資金來(lái)源雖然來(lái)自母銀行，但卻會(huì)依照拆借利率向母銀行支付資金成本；信用卡公司在母銀行網(wǎng)點(diǎn)擺放信用卡的申請(qǐng)表、海報(bào)都可能需要支付網(wǎng)點(diǎn)資源費(fèi)用。毫無(wú)疑問(wèn)，“分”與“合”的模式各有優(yōu)劣。但由于信用卡業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理的集約性，統(tǒng)一平臺(tái)、統(tǒng)一數(shù)據(jù)的信用卡中心（或信用卡公司）往往能脫離銀行而發(fā)展壯大。美國(guó)信用卡市場(chǎng)的美國(guó)運(yùn)通、AT&T、GE、西爾斯百貨，韓國(guó)信用卡市場(chǎng)的三星、LG等“非銀行”信用卡一直在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)占據(jù)重要地位。
　　在中國(guó)大陸，“龍城花穗”（中國(guó)最早的銀行卡品牌———長(zhǎng)城、牡丹、龍卡和金穗）一度為信用卡主流品牌，但相關(guān)產(chǎn)品卻長(zhǎng)期是徒有信用卡之名卻無(wú)信用卡之實(shí)的“準(zhǔn)貸記卡”。由于“準(zhǔn)貸記卡”產(chǎn)品的局限性（活期儲(chǔ)蓄、小額透支、無(wú)循環(huán)信貸），工農(nóng)中建等行的“信用卡”（實(shí)為準(zhǔn)貸記卡）在歷史上一度由各省、市分行分割運(yùn)營(yíng)。1995年廣發(fā)在國(guó)內(nèi)率先發(fā)行國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的人民幣信用卡、1990年代末期開(kāi)始商行IT數(shù)據(jù)大集中等歷史事件推動(dòng)了各家銀行在總行成立信用卡中心，實(shí)行統(tǒng)一管理和集中運(yùn)營(yíng)———分行不再具有獨(dú)立的審批運(yùn)營(yíng)權(quán)，退化為信用卡的銷售渠道。2002年以來(lái)，多家銀行的信用卡中心與其總行“兩地分居”———“分”的模式開(kāi)始成為中資銀行信用卡業(yè)務(wù)的主流。目前，四大行中農(nóng)行、建行信用卡中心已遷居上海；股份制銀行中，招行（上海）、興業(yè)（上海）、中信（深圳）等行的信用卡中心也與其總行異地辦公。由于信用卡中心設(shè)于上海的幾家銀行在信用卡經(jīng)營(yíng)方面績(jī)效突出，有業(yè)內(nèi)人士甚至戲稱“京滬兩地書(shū)”勝過(guò)“一個(gè)屋檐下共事”的信用卡“風(fēng)水論”。
　　其實(shí)，信用卡組織形式變革的啟動(dòng)只是后WTO時(shí)代商行體制改革的一個(gè)部分。今天的信用卡中心獨(dú)立化、法人化和公司化往往同所謂“引進(jìn)戰(zhàn)略投資者”的中西合作不無(wú)關(guān)聯(lián)。中資銀行對(duì)于信用卡公司化的模式其實(shí)不宜盲從照搬。在銀行內(nèi)部架構(gòu)重組的外圍，市場(chǎng)與客戶關(guān)注的永遠(yuǎn)是服務(wù)價(jià)值。信用卡是以中產(chǎn)階級(jí)為主流對(duì)象的金融產(chǎn)品，其制勝關(guān)鍵在市場(chǎng)應(yīng)變、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和營(yíng)銷傳播。對(duì)于信用卡運(yùn)營(yíng)模式，市場(chǎng)其實(shí)并沒(méi)有偏好，“分”與“合”只有外化為服務(wù)價(jià)值才真正具有意義。